Mientras las empresas compiten por fichar talento joven que rota antes de cumplir el año, tienen al lado —adentro y afuera de la organización— un segmento con menor rotación junto a un nivel cognitivo que, según la evidencia, asciende de generación en generación. Casi nunca lo contratan, y muchas veces tampoco lo retienen. Este artículo se dirige a quienes lideran el reclutamiento y la gestión de personas en organizaciones privadas.

Casi todas las estrategias de atracción de talento en Costa Rica apuntan al mismo lugar: gente joven, digital, con energía para crecer rápido. Es la apuesta que prácticamente ninguna empresa cuestiona. Es asimismo, según los datos, la alternativa más inestable que existe hoy en el mercado laboral costarricense.

El costo real de apostar solo por la juventud

La firma PwC, a través de su Sistema Empresarial de Información Salarial, encuestó en 2025 a 437 empresas locales e internacionales en Costa Rica. El resultado: una rotación general del 23 %, con una cifra menos favorable debajo. El 26 % de quienes dejan su empleo lo hacen antes de cumplir tres meses; el 44 %, por su parte, no llega a los dos años.

El mismo estudio desmantela el argumento salarial: el 54 % de quienes se marcha ganaba por encima de la mediana. No se van solo por dinero, y el patrón se repite con mayor fuerza entre las generaciones más jóvenes, según la propia encuesta. La lectura fácil es que a ese sector «le falta compromiso». Sin embargo, resulta cómoda, además de injusta.

Un mercado que inicia inestable

El origen real radica en otra parte: quien ingresa hoy al mercado laboral costarricense pisa un terreno mucho menos estable que el que encontró la generación anterior.

Según cifras de la Organización Internacional del Trabajo publicadas en agosto de 2026, el desempleo juvenil en Costa Rica ascendió al 18 % en el primer trimestre del año —el triple que el de la población adulta, constituyendo uno de los registros más elevados entre los países de la OCDE—. Más de la mitad de quienes sí laboran gana por debajo del salario mínimo.

Entrar así al mercado laboral no forma lealtad, sino que genera el hábito de trasladarse en cuanto aparece algo mejor. Ninguna compañía diseñó dicha inestabilidad; no obstante, muchas construyen sobre ella su apuesta principal de talento.

El segmento que sí se queda

La transformación demográfica detrás de todo esto ya no es una proyección lejana. El Instituto Nacional de Estadística y Censos calculó, con datos de 2023, que quien cumple 65 años en Costa Rica tiene por delante, en promedio, 19.7 años más de vida —22.1 entre las mujeres—.

A nivel global, la ONU estima que la población de 65 años o más, la cual en 2019 representaba una de cada once personas, alcanzará a una de cada seis para mediados de siglo. El segmento al que las empresas continúan tratando como marginal es, en efecto, el que experimenta un crecimiento más acelerado.

Asimismo, existe evidencia consistente sobre su estabilidad como fuerza laboral: quien tuvo empleo estable en sus cincuenta posee muchas más probabilidades de continuar trabajando en sus sesenta. La OCDE lo documentó en su informe de 2025 sobre empleo: el 69 % de quienes permanecieron contratados de manera regular durante ese periodo sigue estándolo en algún momento del subsiguiente, frente a tan solo el 8 % de quienes carecieron de tal continuidad previa.

Existe un aspecto adicional que se halla mejor documentado de lo que aparenta. Un equipo liderado por el psicólogo Denis Gerstorf publicó en 2023, en la revista Psychological Science, una comparación entre dos generaciones de personas mayores evaluadas mediante las mismas pruebas cognitivas, con veinte años de diferencia entre una medición y otra: el grupo examinado más recientemente rindió, a los 78 años, como si tuviera en promedio veinticinco años menos que su equivalente de la generación anterior a esa misma edad.

El propio estudio aclara un punto relevante: la velocidad del declive cognitivo, una vez que se inicia, no varió entre un grupo y otro. Lo que se modificó fue el punto de partida. Por su parte, quienes poseen entre 55 y 64 años reportan menor tensión laboral que los colectivos más jóvenes —9 %, frente al 12 % registrado entre los 30 y los 54, también según la OCDE—.

Esta generación no rinde más por fuerza de voluntad, sino que lo hace respaldado por una base cognitiva promedio más alta, y con menor tensión laboral acumulada de la que el sistema todavía le reconoce. El fisiólogo James Fries documentó, hace más de cuatro décadas, un mecanismo correlacionado: retrasar la aparición de las enfermedades crónicas mediante hábitos sostenidos comprime la morbilidad en un tramo final más breve. No la anula, pero deja una mayor cantidad de años funcionales de por medio.

El miedo al costo salarial

Existe una causa que rara vez se pronuncia de forma explícita y que aclara gran parte de lo precedente desde la perspectiva empresarial: el temor al costo salarial. Un colaborador de más de 45 años y considerable antigüedad figura en la hoja de cálculo con una remuneración superior a la de alguien recién graduado. Para demasiadas organizaciones, ahí concluye el análisis. Es una lectura corta de vista.

Detrás del ahorro reflejado en la planilla hay un inconveniente de mayor gravedad que uno presupuestario: prescindir de alguien que ya dio resultados, que conoce el negocio internamente y ha sido leal con la organización —para sustituirlo por una posición más económica— equivale a cortar la inversión en su desarrollo profesional justo en el tramo donde esa inversión debería rendir más.

La empresa que descarta a su talento senior por costo salarial no ahorra: interrumpe a mitad de camino una inversión que ya había empezado a dar retorno, y apuesta ese ahorro contra las mismas cifras de rotación que ella misma reporta.

Una cuenta que nadie ha hecho

Con estos datos sobre la mesa, ¿tiene sentido seguir construyendo la estrategia de talento sobre el segmento más inestable del mercado, soltar por temor al costo al segmento más estable que ya está adentro, y seguir descartando, por costumbre, a quien la evidencia señala como la opción más sólida?

La resistencia casi nunca es técnica, sino cultural. Los procesos de selección, las descripciones de puestos, los criterios de reducción de personal e incluso el lenguaje de los anuncios de empleo continúan calibrados para un perfil que ya no constituye, necesariamente, la apuesta más segura.

Un libro para este tema

«Rompe los límites de la edad», de la Dra. Becca Levy (Paidós), documenta cómo las creencias negativas sobre la edad —las mismas que sostienen buena parte del sesgo de contratación y de retención— terminan afectando la salud real de quienes las cargan, y cómo es posible revertirlas.

En fin…

Quizá el problema nunca fue que las empresas deseen personal joven, sino que dejaron de revisar si esa sigue siendo la apuesta más racional, persistiendo en descartar —al contratar y al recortar— a quien la evidencia señala como la opción más estable.

Contratar e integrar intencionalmente a colaboradores mayores de 55 años, y retener con la misma intención a los que ya pasaron los 45, no es una política de buena voluntad ni una cuota que cumplir. Es, con los datos sobre la mesa, una decisión de negocio que casi ninguna organización se ha tomado el tiempo de evaluar en serio.

Allan Loría Carvajal | Consultor y capacitador corporativo
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octubre 25, 2026