«Capacitar sin revisar el sistema es una forma eficiente de mover cosas sin cambiar nada importante.»

Hace un tiempo conversé con el dueño de una empresa que venía arrastrando problemas de ejecución, desgaste interno, además de resultados por debajo de lo esperado. En medio de la charla me hizo una pregunta muy directa: «¿Qué podemos hacer para que la gente trabaje mejor y tenga más compromiso?». La interrogante era legítima, al igual que predecible. Como ocurre en muchas organizaciones, su primera idea fue pensar en otra capacitación.

Empezamos a revisar lo que estaba pasando y, bastante rápido, apareció algo evidente: el inconveniente no estaba en la voluntad del equipo ni en una falta grave de conocimientos. Lo que había era algo más: procesos lentos, decisiones que rebotaban entre varios niveles, roles poco claros, prioridades mal comunicadas, así como una operación que exigía agilidad desde una estructura que no la facilitaba. La conclusión fue sencilla: antes de volver a entrenar al personal, había que evaluar procesos.

Ese tipo de conversación se repite más de lo que se debería, bastantes empresas siguen respondiendo igual ante casi cualquier caída en resultados:

• Si bajan las ventas, hacen un taller.
• Si falla la ejecución, contratan un team building.
• Si el liderazgo no termina de consolidarse, programan una conferencia.

La lógica parece razonable, pero numerosas veces parte de un diagnóstico equivocado. No todo bajo desempeño es una carencia de habilidades.

Desde hace años, la literatura sobre mejora del desempeño insiste en que los resultados dependen no solo del individuo, sino también del diseño organizacional, los procesos y la manera en que la empresa conecta estrategia con ejecución (Rummler & Brache, 1995). Dicho de forma simple: la capacitación sí sirve, pero no sirve para todo.

De hecho, la evidencia muestra que la formación puede tener efectos positivos sobre el desempeño organizacional, especialmente cuando existe alineación con el negocio y con las condiciones reales del trabajo (Kim et al., 2025). También sabemos que las mejores optimizaciones no suelen venir de acciones aisladas, sino de sistemas coherentes de gestión, liderazgo, así como organización de las labores (Combs et al., 2006). Ahí se encuentra el punto que diversas empresas prefieren pasar por alto: la capacitación funciona de manera preeminente cuando está sobre una estructura adecuada; cuando esa base falla, el impacto se reduce.

«Cuando una empresa evita revisar sus procesos, termina usando la capacitación como coartada.» — ALC

Además, el problema no es solo aprender, sino poder aplicarlo. La investigación sobre transferencia del entrenamiento ha mostrado que el uso real de nuevas habilidades depende del diseño del programa, del contexto laboral, del apoyo del supervisor y de la oportunidad concreta de emplear tales competencias en el puesto (Blume et al., 2010; Cromwell & Kolb, 2004). Por eso, existen capacitaciones que entusiasman el día del evento, pero desaparecen en la práctica una semana después. No porque el facilitador haya sido deficiente, sino porque la organización siguió operando igual.

Y aquí aparece una pregunta importante: si tantas empresas ya han visto que repetir entrenamientos no resuelve el fondo, ¿por qué lo siguen haciendo? Porque, en muchos casos, capacitar vuelve a ser la salida más barata, rápida y cómoda; no necesariamente la mejor.

Revisar procesos de verdad implica detenerse, mapear cuellos de botella, redefinir responsabilidades, simplificar flujos, hacer ajustes en tecnología, examinar indicadores y aceptar que parte del dilema puede estar en decisiones de diseño.

Examinar el liderazgo implica algo todavía más sensible: evaluar perfiles de jefatura, corregir estilos de dirección, exigir estándares, pedir cuentas a mandos medios y, a veces, reconocer que la alta gerencia también está contribuyendo al problema. Eso cuesta dinero, tiempo, foco, así como capital político.

En cambio, volver a capacitar suele ser una decisión más fácil de aprobar; se presenta y se comunica bien. Da sensación de acción, a la vez que no altera demasiado el equilibrio interno de poder. Adicionalmente, deja intacta una narrativa muy conveniente: el problema está abajo, no arriba.

El equipo necesita mejorar, los colaboradores deben comprometerse más, la gente tiene que ponerse la camiseta (aunque le quede pequeña). Así, la entidad evita hacerse la pregunta que de verdad importa: ¿qué parte del sistema está frenando el resultado?

En ese punto, la capacitación deja de ser una herramienta de desarrollo para convertirse en un mecanismo de desplazamiento de responsabilidad. La factura del incorrecto diseño organizacional se le pasa al colaborador. Eso explica por qué algunos programas se repiten una y otra vez sin cambiar demasiado.

No siempre se instruye porque sea la prioridad correcta; a veces se realiza porque revisar el fondo sale más caro que maquillar la forma. Y como el cambio estructural exige más inversión junto con coraje directivo, algunas empresas prefieren gastar menos en talleres que invertir verdaderamente en procesos, liderazgo, tecnología o rediseño operativo. Aunque el ahorro es aparente, lo que en realidad hacen es postergar el costo grande y multiplicar el costo silencioso: desgaste, lentitud, frustración, así como resultados mediocres.

La literatura tanto en liderazgo como en cambio organizacional también va en esa línea. Beer, Finnström y Schrader (2016) plantean que diversos programas de liderazgo fracasan no porque el contenido sea deficiente, sino porque las barreras organizacionales siguen intactas. Pfeffer y Sutton (2000) lo dijeron hace años con otra formulación: las empresas no suelen fallar por falta de ideas, sino por su incapacidad para convertir conocimiento en acción consistente.

La dificultad entonces no siempre es de aprendizaje. Muchas veces es de estructura, disciplina gerencial y decisiones que nadie quiere tocar. Por eso la conversación correcta no empieza consultando cuál es la próxima capacitación; inicia preguntando qué está obstruyendo el desempeño real del negocio.

Puede ser un problema de proceso, claridad estratégica, estructura comercial desactualizada, cultura permisiva, liderazgo débil, propuesta de valor que perdió fuerza o una tecnología que retrasa en lugar de habilitar.

McKinsey ha insistido en que la salud organizacional sigue siendo un predictor fuerte de creación de valor y desempeño sostenido en el tiempo (McKinsey & Company, 2024). Gallup, por su parte, reportó que el compromiso global de los trabajadores cayó a 20% en 2025, un dato que recuerda que el rendimiento no depende solo del talento individual, sino también de cómo se gestiona el entorno de trabajo (Gallup, 2026).

Nada de esto significa que la capacitación carezca de impacto, porque sí transforma. Pero evoluciona más cuando responde a una necesidad real, cuando llega en el momento correcto, así como cuando la empresa está dispuesta a corregir aquello que impide que lo aprendido se convierta en resultados. Ahí la formación deja de ser una coartada elegante y se vuelve una inversión inteligente.

La pregunta, entonces, no es solo: ¿qué capacitación necesitamos? La interrogante que vale más es esta: ¿qué estamos haciendo mal como organización que está frenando el resultado?

Mientras esa cuestión no se responda con honestidad, diversas empresas seguirán ejecutando cambios de forma para evitar modificaciones de fondo. Eso puede salir más barato en el presupuesto del trimestre, pero casi siempre sale más caro en la salud del negocio.

Allan Loría Carvajal | Consultor y capacitador corporativo
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junio 13, 2026