En una entrega anterior planteé que la pregunta de fondo no es si la empresa cuenta con amenazas financieras, sino si las identifica. La interrogativa admite ahora una continuación que vale la pena recorrer con cuidado, ya que, distinguir los riesgos no es lo mismo que administrarlos.

El negocio que los conoce y no actúa los sufre con conciencia, lo cual no la hace menos vulnerable, solamente más lúcida cuando llega el golpe. La PYME que los administra antes de que se presenten los neutraliza, o al menos los reduce a una proporción manejable.

La distinción entre conocer y mitigar no es retórica; es la frontera práctica entre acompañar el deterioro con resignación informada o ejercer la dirección de la empresa con margen real de maniobra, que es exactamente la diferencia entre dirigir y solo conducir.

Conviene señalar entonces una diferencia técnica que el lenguaje cotidiano de la pequeña y mediana empresa suele confundir; controlar no es lo mismo que mitigar. La función de control mira el pretérito reciente e igualmente lo ordena, registra lo ocurrido, lo concilia para presentarlo en estados financieros.

La función de mitigación apunta al porvenir inmediato, además de administrarlo; identifica dónde puede fracturarse el flujo de caja antes de que suceda, anticipa cuál contingencia se está acumulando con antelación a su materialización, fija reglas de actuación previas a que la situación las exija.

Una se enfoca en el pasado; la otra debe contemplar el futuro. La empresa que tiene una sin la otra navega con espejo retrovisor donde debería haber un parabrisas, por lo que suele descubrir el obstáculo cuando ya es tarde para esquivarlo.

La práctica con PYMES costarricenses muestra que la mitigación se construye sobre cinco disciplinas concretas, cada una correspondiente a una dimensión operativa distinta:

• La primera es la proyección de la liquidez en un horizonte rodante de noventa días, contemplada en tres escenarios paralelos. Que anticipa el rango verdadero de exposición previo a que la quincena lo imponga.
• La segunda es la oportunidad de la información financiera donde un cierre mensual al día diez del mes siguiente, con sus conciliaciones actualizadas, además de sus saldos sustentados, opera como instrumento de decisión y no como trámite tardío.
• La tercera es la administración deliberada de márgenes donde el precio de cada producto, servicio o cliente se calcula con costeo directo más una asignación razonable de importes indirectos. Revisándose cuando las cargas efectivamente se mueven.
• La cuarta es el cálculo periódico del pasivo laboral devengado ya que el aguinaldo, las vacaciones junto a la cesantía siguen creciendo aunque nadie los registre, evitando así que un día la cuenta aparezca de golpe.
• La quinta es la formalización escrita del mapa de riesgos donde la concentración de clientes, la exposición cambiaria, así como la dependencia de proveedores únicos se nombran, se cuantifican y se administran con plan, no con intuición.

Vale la pena detenerse en la primera de estas disciplinas, porque suele ser la que mayor distancia exhibe entre lo que el negocio cree saber y lo que realmente puede anticipar. El flujo de caja proyectado se construye sobre tres bloques articulados:

1. Los ingresos por cobrar asignados con probabilidad realista.
2. Los egresos comprometidos en planilla, proveedores e impuestos.
3. El saldo resultante semana a semana sobre los próximos noventa días.

La misma estructura se proyecta tres veces; con un escenario pesimista, uno esperado y uno optimista. La brecha entre ellos delimita el rango de exposición real del negocio. Este ejercicio no es académico.

Revela las semanas donde el saldo se vuelve negativo, por tanto, los lapsos donde el dueño todavía dispone de tiempo para decidir en frío si recurre a una línea de crédito, posterga pagos no críticos o acelera cobranzas; cambia la conversación de la quincena en crisis a la decisión tomada un mes antes.

El contraste entre la empresa que prospera frente a la que se queda en el camino no radica en la ausencia de amenazas; los riesgos existen siempre, son condición permanente de generar negocios en cualquier latitud, sector, o escala.

La diferencia está en la oportunidad con que se gestionan, además de la disciplina con que se sostiene dicho manejo a lo largo del tiempo. Conocer los riesgos sirve para no sorprenderse; mitigarlos previene padecerlos.

La nueva interrogante para su negocio entonces ya no radica en conocerlos, sino en administrarlos antes de que lleguen o esperar a sufrirlos para reaccionar.

Wilson Esquivel Serrano | Director KEVAS Consultores y Asesores
Sitio web
Facebook
Instagram
LinkedIn
Teléfono: 2278-3200

mayo 10, 2026